1. Теоретичні основи вивчення культури організації



Скачати 390.45 Kb.
Сторінка1/4
Дата конвертації05.11.2018
Розмір390.45 Kb.
Назва файлу199043.rtf
  1   2   3   4

ЗМІСТ
Вступ

1. Теоретичні основи вивчення культури організації

1.1 Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи

1.2 Особливості типів культури організацій

1.3 Життєвий цикл організації

1.4 Корпоративна культура

2. Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

3. Нові підходи до управління сучасною організацією

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури


Вступ
Наявність гуманістичних та демократичних тенденцій у функціонуванні сучасних організацій щодо філософії праці, нових технологій, нових цінностей управлінської взаємодії зумовила переорієнтацію організацій на нові механізми діяльності [4]. Більшість сучасних організацій дійшла висновку, що досягнення успіху стало складним без врахування людського потенціалу та певних “прихованих” механізмів організаційного середовища, які об’єднують людей в єдину команду і дозволяють їм працювати для досягнення спільної мети. Тому в сучасному менеджменті об’єктом управлінської діяльності вважаються не окремо процеси, технології, структури, люди та їхня діяльність, а організаційна культура і її особливості як об’єднуючий фактор цих процесів у межах кожної організації.

Деякі аспекти вивчення організаційної культури були представлені в публікаціях, у яких висвітлювали проблеми інструменту діагностики організаційної культури, характеристику її типів (субкультур), формування і розвитку тощо.

Метою нашої роботи було дослідження організаційної культури великого промислового підприємства та виявлення факторів, що впливають на її сприйняття працівниками.

При проведенні дослідження ми виходили з того, що існує організаційна культура, спільна для підприємства в цілому. На її сприйняття впливають особливості працівника, його мікрооточення, характер роботи, ступінь інформованості про роботу підприємства.


1. Теоретичні основи вивчення культури організації
1.1 Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи
Дослідження організаційної культури (як явища) у світовій теорії і практиці управління почали розвиватися в рамках гуманістичного підходу до організації та управління людьми в ній, де основним завданням управління вважається адаптація організації до зовнішнього середовища і його подальша зміна за допомогою розвитку організаційної культури, яка допомагає впливати на діяльність організації через встановлені цінності, норми, традиції, мову тощо; озброює керівників спеціальною системою понять, яка робить щоденне керівництво людьми осмисленим і зрозумілим. У рамках гуманістичного підходу до управління важлива роль належить культурному контекстові управління персоналом і ефективний організаційний розвиток розглядається як не тільки «зміна структур, технологій і навичок, але й зміна цінностей, які лежать в основі спільної діяльності людей».

В сучасній літературі існує досить багато визначень поняття «організаційної культури».

Джерелами вивчення організації як культурного феномена є традиції М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна та інших вчених. Однак саме введення терміну «організаційна культура» і його детальна розробка датована кінцем 70-х – початком 80-х років ХХ століття. Відтоді й визначилися розбіжності в підході до дослідження організаційної культури.

Організаційна культура — система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм і включає такі складники: регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова); панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшість членів організації); специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів; неписані правила встановлення взаємин між членами організації; імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

У наші дні дослідники і практики використовують кілька понять, що описують одне й те саме явище. Стосовно організаційної культури, то це обумовлюється складністю предмета дослідження, його «порубіжністю» – розташуванням на перетині інтересів багатьох наук. У зв’язку з неоднозначністю терміна «організаційна культура» в літературі пропонується чималий перелік критеріїв і показників для його точнішого визначення. Ті, що найчастіше зустрічаються в працях з менеджменту персоналу та організаційної психології, наводимо в таблиці 1.1
Таблиця 1

Перелік критеріїв та показників, що пропонуються при визначенні організаційної культури



Автори

Критерії та показники організаційної культури

V. Sathe, 1983, Schein E.H.,1984, Kotter J.P.& Heskett J.L., 2002

Сила та узгодженість

Albert S., Whetten D.A., 1985

Особистісна/ділова орієнтація

Arnold D.R., Capella L.M., 1985

Сила/слабкість, внутрішній/зовнішній фокус

Deal T.E., Kennedy A.A., 1983

Швидкість зворотного зв’язку, ступінь ризику

Ernest R. C., 1985

Тип орієнтації людей (участь/неучасть), спосіб орієнтації в зовнішньому середовищі, (відповідь/упередження).

Gordon G.W., 1985

Прозорість, спрямованість, організаційна досяжність, інерція, інтеграція, досяжність вищої управлінської ланки, особиста ініціатива, спосіб вирішення конфліктів, розвиток людських ресурсів

Hofstede G., 1980

Влада, вилучення невизначеності, індивідуалізм, енергійність

Martin J., 2002

Культурна інтеграція і консенсус, диференціація та конфліктність, фрагментація та невизначеність

Cameron K., 2004

Гнучкість – дискретність – динамізм/стабільність – порядок – контроль; внутрішній фокус (інтеграція)/зовнішній фокус (диференціація)

Campbell, Dunnette, Lawler, Weick, 1970 (Цит. по Рощину)

Автономія дій індивіда, структурно-рольова специфікація співробітника, тактика винагороди, рівень підтримки та уваги в стосунках

Likert R., 1970

Комунікація, мотивація, прийняття рішення, координація

Schein E.H., 1984

Ставлення до природи, природи реальності і правди, природи людини, людської активності, людських стосунків

Harris, Moran, 2001

Усвідомлення себе та свого місця в організації, комунікаційна система та мова спілкування, зовнішній вигляд, репрезентація себе на роботі

Litwin, Stringer, 1968

Стиль лідерства, структурні характеристики організації, рівень обмежень, ступінь відповідальності індивіда, міжособистісні стосунки в організації, система заохочень/покарань, рівень конфліктності

Вчені пропонують кілька методичних підходів до вивчення параметрів організаційної культури. Одним з найцікавіших, практично най значиміших, на наш погляд, є дослідження її особливостей через сприйняття персоналом, тобто безпосередніми носіями цієї культури. Характеризуючись високими практичними якостями (доступністю, інформативністю), цей підхід має водночас і певні принципові обмеження (високий ступінь суб’єктивності в оцінках, неоднорідність даних тощо).


1.2 Особливості типів культури організацій
Розвиваючи концепцію організаційної культури, Едгар Шайн (Edgar H. Schein) вирізняє три рівні, на яких базується організаційна культура: артефакти і предмети діяльності людини, цінності й основні установки.

Перший рівень: артефакти. Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини – фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень: надбані цінності. Культура відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень: основні установки. Несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Для формування організаційної культури Е. Шайн пропонує:


  1. Вирішити проблему зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища).

  2. Вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

Існує кілька способів класифікації типів організаційної культури. Так, Хенді (C. Handy) вирізняє чотири типи організаційної культури:

  1. Культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації.

  2. Рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов'язків.

  3. Культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головною метою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту.

  4. Культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертів – фахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільні виробничі ресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії і механізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.

У кожній організації існує своя особлива організаційна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності. Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток організаційної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких:



  1. Історія. Організаційна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва. Такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі.

  2. Основні функції і технології, що використовуються. Специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація підприємства, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної організаційної культури.

  3. Цілі і завдання. Критерії організаційної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси організаційної культури.

  4. Розмір. Зазвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками організаційної культури.

  5. Місце розташування. Географічне положення може суттєво впливати на організаційну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців.

  6. Управління і персонал. Вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні організаційної культури. Проте культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва. Не менш важливим чинником є тотожність особливостей організаційної культури з особистим сприйняттям працівниками психологічного контракту.

  7. Зовнішнє середовище. Організаційна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз.

Організаційна культура є набором найбільш важливих соціально-економічних, морально-етичних, правових, культурологічних, особистісних настанов і цінностей, які поділяють усі члени організації і визначають стиль менеджменту в компанії. Необхідно розрізняти організаційну культуру, що є результатом цілеспрямованої управлінської діяльності, та національну культуру – результат поступового розвитку соціально-історичного процесу, що відбувається незалежно від волі окремих особистостей. Проте неможливо не враховувати впливу національних особливостей, своєрідності культурно-історичних характеристик, набору традиційних цінностей, вірувань, символів на організаційну культуру. Оскільки саме національні особливості, настанови та цінності зумовлюють індивідуальну мотивацію та професійні очікування і врешті-решт здебільшого визначають організаційні процеси. Хоча нині не існує ідеальної моделі оцінювання впливу національних особливостей на організаційну культуру, проте можливе вирішення цієї проблеми передбачає обговорення двох питань:

Що потрібно знати про національну культуру, аби передбачити її вплив на організаційну культуру?

Яким чином здійснити поєднання різних рис окремих національних культур для підвищення ефективності роботи організації в цілому?

Модель Г. Хофстеда

Гірт Хофстеде (Geert Hofstede), голландський психолог, який на основі анкетного опитування більш як 100 тисяч працівників підрозділів IB" з 40 країн світу запропонував підхід щодо оцінки впливу національних культур на організаційну поведінку людей за кількома вимірами. Після кількісної обробки зібраних даних Г. Хофстеде отримав для кожної країни показники за шкалою, де 0 балів означають повну відсутність відповідної ознаки, а 100 балів – її максимальний прояв. Дослідження Г. Хофстеде, що проводилися в 1960 – 70-ті роки, тривали більш як 14 років.

Хофстеде визначив національну культуру, як «колективну ментальну запрограмованість, частину визначеного наперед нашого сприйняття світу, що є спільним з іншими представниками нашої нації, регіону або групи та відмінним з представниками інших націй, регіонів або груп» («Culture's Consequences», 1980).

П'ять «культурних вимірів», за теорією Хофстеде, відрізняють одну культуру від іншої:



  • дистанція влади (велика – мала)

Цей критерій характеризує ступінь нерівномірності в розподілі влади, який є прийнятним для населення певної країни. Низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а високий зумовлює терплячість до авторитарного стилю управління. Висновки Хофстеде свідчать, що критерій "дистанція влади" впливає на ступінь централізації влади та стиль керівництва (автократичний – колегіальний).

  • індивідуалізм – колективізм

Значення критерію характеризує ступінь, з яким населення певної країни віддає перевагу індивідуальним, а не колективним, груповим діям. Високе значення свідчить, що людина спонукається головним чином особистими інтересами та інтересами членів родини. Основними цінностями в індивідуалістських суспільствах є повага прав людини і висока цінність особистого життя. Низьке значення критерію характеризує країни, в яких індивід психологічно комфортніше почувається як член колективу. У колективістських суспільствах кожний індивід дотримується інтересів своєї групи та не має поглядів і суджень, відмінних від прийнятих у групі. А в обмін на це група захищає своїх членів, опікується їхніми проблемами.

Визначають такі критерії, що характеризують країни з високим ступенем індивідуалізму в діловій культурі:



  • люди відверто висловлюють критичні зауваження;

  • наймання і кар'єрне просування пов'язується тільки з особистими якостями;

  • управління орієнтовано на особистість, а не на групу;

  • кожний орієнтується на особистий успіх, а не на групу;

  • суспільство вирізняється високим життєвим рівнем.

  • сприйняття невизначеності (сильне – слабке)

Цей критерій може бути визначений як ступінь, з яким люди відповідної країни віддають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з чіткими, формальними процедурами, які визначаються наперед відомими правилами, кодексами, законами або підкріплюються традиціями. Країнам з високим ступенем уникнення невизначеності властиві спроби контролювати майбутнє, уникати двозначності у стосунках, "визначити умови на цьому березі".

  • мужність – жіночість

Цей вимір класифікує країни за ознакою, наскільки розвинутий соціальний розподіл ролей. Суспільства з жорстким соціальним розподілом, названі Хофстедом «мужніми», а суспільства зі слабким розподілом ролей – «жіночими». У "мужніх" суспільствах домінують соціальні цінності, традиційно властиві чоловікам: результативність, прагнення успіху, конкуренція. У "жіночих" суспільствах і для чоловіків, і для жінок переважають цінності, що традиційно асоціюються з жіночими ролями: пріоритет міжособистісних стосунків, родинні цінності, соціальні гарантії, вміння досягати консенсусу.

  • короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє

Довгострокова орієнтація характеризується намаганням визначити плани щодо побудови майбутнього, проявляється в настійливості та завзятості в досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і проявляється через повагу до традицій, виконання соціальних зобов'язань.

Таблиця 1.1

Дані Хофстеде щодо виміру змінних культури в різних країнах


Країна

Дистанція влади

Індивідуалізм – колективізм

Уникнення невизначеності

Мужність – жіночість

Короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє

США

40

91

46

62

29

Німеччина

35

67

65

66

31

Японія

54

46

92

95

80

Франція

68

71

86

43

30

Голландія

38

80

53

14

44

Гонконг

68

25

29

57

96

Індонезія

78

14

48

46

25

Китай

80

20

60

50

118

Модель Лейн і Дистефано

Модель Г. Лейна та Дж. Ді Стефано (Lane, H.W., J.J. Di Stefano) присвячена визначенню впливу національних особливостей на організаційну культуру. В її основі лежить припущення, що існують базові змінні, національні варіації яких безпосередньо обумовлюють відповідні характеристики певної організаційної культури. Виокремлено шість змінних, які в моделі визначаються як «варіації в ціннісних орієнтаціях»:



Змінні

Значення варіацій у ціннісних орієнтаціях

Ставлення людини до природи

Підкорення природі

Гармонія з природою

Панування над природою

Орієнтація в часі

Жити минулим

Жити теперішнім

Жити майбутнім

Віра в природу людини

Людину не можна змінити

Людину можна змінити

Людина первісно "погана"

Людина первісно "нейтральна"

Людина первісно "добра"

Орієнтація на діяльність

Від діяльності важливо отримувати задоволення

У діяльності важливий сам процес діяльності

У діяльності важливий результат діяльності

Стосунки між людьми

На основі ієрархічних зв'язків

На основі групових зв'язків

На основі індивідуальних зв'язків

Орієнтація в просторі

Як член системи, відчуття належності до колективу

Поєднання помірного індивідуалізму із визнанням належності до колективу

Крайній індивідуалізм, відчуття своєї унікальності та особистості

Значення відповідних варіацій, наприклад, щодо віри у природу людини допомагає менеджменту визначити найбільш оптимальну систему контролю, внести зміни в стиль управління та характеристики організаційного клімату.

Складники змінної "Віра в природу людини"

Значення варіацій у ціннісних орієнтаціях

 

 

Система контролю

Жорстка, базована на "тотальному" контролі

Помірна, базована на досвіді роботи і управління

Гнучка, базована на наявній інформації про процеси діяльності

Стиль управління

Автократичний, пряме керівництво

Помірний, консультативне керівництво

Демократичний, участь у керівництві

Організаційний клімат

Протистояння, укладення контракту / угоди

Компроміс, поступки

Співпраця, неформальна кооперація

Модель У. Оучі

1981 року Вільям Оучі за допомогою порівняльного аналізу американської та японської систем управління підприємством запропонував теорію організації типу Z, яка поєднує найефективніші риси, властиві японській та американській управлінським культурам.

Доктор Вільям Оучі (William G. Ouchi) народився та виріс у Гонолулу (Гаваї), отримав ступінь МВА (1967), захистив докторську дисертацію у сфері управління бізнесом (1972) в університеті Чикаго. Працює професором Стенфордського університету, університету Чикаго, Вищої школи менеджменту Каліфорнійського університету в Лос-Анжелесі, консультант багатьох компаній, автор управлінських бестселерів, серед яких "Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge" (Addison-Wesley, 1981) – книга, що була перекладена 14 іноземними мовами та, за даними чотирьох тисяч американських бібліотек, посідає сьоме місце серед дванадцяти мільйонів назв, як найбільш запитувана.

У своєму дослідженні організаційної ефективності Оучі спирався на порівняльний аналіз сімох змінних організаційної культури:



  • Зобов'язання організації стосовно своїх працівників

Згідно з дослідженням Оучі, всі організації цінують низький рівень плинності кадрів. Проте в Японії зобов'язання організації стосовно своїх працівників зумовлені системою довічного найму, тоді як у США компанії традиційно орієнтуються на короткострокові відносини з працівниками, виходячи із панівних у суспільстві цінностей щодо свободи вибору, побудови кар'єри, вільного підприємництва.

  • Оцінювання виконаної роботи

Усі організації оцінюють виконану роботу за допомогою і кількісних, і якісних показників. Проте в типовій американській компанії перевагу надають сукупності кількісних показників, чинних на конкретну дату, відповідне рішення про оцінку діяльності приймають швидко і вона має безпосередній вплив на кар'єру менеджерів. У японській компанії в оцінці переважають якісні характеристики, частина з яких має суб'єктивний характер і формується впродовж чималого періоду часу. Безпосередня оцінка виконання конкретної роботи має лише опосередкований вплив на кар'єрне просування управлінців.

  • Планування кар'єри

Японські та американські менеджери відрізняються кількістю функцій, характерних для їхньої професійної діяльності на різних кар'єрних сходинках. Так, японських менеджерів відрізняє широка спеціалізація, тоді як американські управлінці концентруються в межах однієї професійної функції. Оучі вважає оптимальним підхід помірної спеціалізації, коли коло професійних обов'язків обмежується трьома–п'ятьма управлінськими функціями.

  • Система контролю

Система контролю надзвичайна важлива для будь-якої організації. Типова американська компанія має чітку, прозору та формальну систему контролю та звітності. Японська модель діяльності для організації контролю надає перевагу неформальним і менш структурованим механізмам, невід'ємним складником яких є розвинута корпоративна культура.

  • Прийняття рішень

Для японської компанії характерне прийняття рішення на рівні групи на консенсусній основі, коли всі залучені до обговорення досягають згоди і усвідомлюють свої кроки щодо успішної реалізації прийнятого рішення. В американській компанії надають перевагу індивідуальному стилю прийняття рішення, що передбачає також і індивідуальну відповідальність щодо результатів його практичного втілення.

  • Рівень відповідальності

Незважаючи на переваги групового консенсусного рішення, що передбачає колективну відповідальність, характерну для японської моделі, для організації типу "Z" Оучі пропонує зберегти відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому разі мають бути поєднані дві різні культурні цінності: групове рішення та індивідуальна відповідальність. До того ж індивідуалізм, властивий свідомості європейців і американців, унеможливлює використання в компаніях групової відповідальності, характерної суспільній свідомості японців.

  • Інтерес до людини

Оучі пропонує в організації типу "Z" базуватися на японському підході, що розглядає працівника в організації як особистість, виявляючи зацікавленість до його віри, бажань і побоювань, побутових і сімейних проблем, підтримуючи його натхнення та спрямовуючи його захоплення на користь компанії. Типово американський підхід, що обмежує сприйняття індивідуальної особистості працівника суто професійними компетенціями, заважає використанню всіх його потенційних можливостей в організації та зменшує важелі для управління ним.

Модель Оучі організації типу "Z" було впроваджено на японських автомобільних заводах "Тойота" та "Ніссан", розташованих у США. Коли компанії систематично інвестували у своїх працівників , спостерігалося стійке поліпшення виробничих показників. Це на практиці підтвердило теорію Оучі про можливість створення нового надзвичайно ефективного варіанта організаційної культури.

Узагальнена характеристика сімох організаційних змінних типових японської та американської компаній, а також ідеальної організації типу "Z" представлено в таблиці.

Таблиця 1.2 Порівняння моделей різних організаційних культур



Змінні організаційної культури

Характеристики японських компаній

Характеристики компаній типу "Z"

Характеристики американських компаній

Зобов'язання організації стосовно своїх працівників

Довічний найм на роботу

Довгострокові

Короткострокові

Оцінка виконання роботи

Якісна й опосередкована для кар'єрного просування

Якісна й опосередкована для кар'єрного просування

Кількісна із безпосереднім швидким впливом на кар'єрне просування

Планування кар'єри

Широка спеціалізація

Помірна спеціалізація

Вузька спеціалізація

Система контролю

Неформальна і неструктурована

Неформальна і неструктурована

Чітка та формальна

Прийняття рішень

Групове та консенсусне

Групове та консенсусне

Індивідуальне

Рівень відповідальності

Груповий

Індивідуальний

Індивідуальний

Інтерес до людини

Широкий, всебічна турбота про працівника

Широкий, всебічна турбота про працівника

Вузький, обмеження суто професійними компетенціями

1.3 Життєвий цикл організації
У межах свого життєвого циклу організації проходять через певні послідовні стадії розвитку, кожна з яких передбачає зміни в діяльності організації, а також в її загальній структурі. Основний життєвий цикл організації складається з чотирьох стадій: народження, юність, розквіт, зрілість. Перехід з однієї стадії на іншу відбувається не так вже й логічно та впорядковано. Це дуже складний процес і часто супроводжується кризами. Наприклад, працівники, які були свідками народження організації, звикають до неформальної атмосфери всередині неї та часто опираються формалізації процедур і створенню підрозділів, властивих фірмам, які еволюціонують.

Таблиця 1.3



Характеристики стадій життєвого циклу організацій

Стадії розвитку Характеристики

Народження

Юність

Розквіт

Зрілість

Бюрократичність

Небюрократична

Передбюрократична

Бюрократична

Надбюрократична

Розподіл праці

Завдання дублюються

Поява функціональних підрозділів

Чітко розподілені завдання

Вузька спеціалізація

Централізація

Одноосібне керівництво

Груповий менеджмент

Децентралізація до рівня голів підрозділів

Посилена децентралізація

Формалізація

Жодних письмових інструкцій

Обмежена кількість правил та інструкцій

Формалізація процедур і політики фірми

Більшість напрямів регламентовані письмово

Адміністративна система

Невелика кількість працівників

Збільшення адміністративного персоналу

Збільшення професійних працівників

Розгалужений
і професійний, і адміністратив-ний персонал

Внутрішні системи

Немає

Зароджуються внутрішні системи

Функціонують і розвиваються внутрішні системи

Високо розвинуті внутрішні системи

Команди та функціональні групи для координації

Немає

Лише вище керівництво

Поява спеціалізованих функціональних груп

Багато, особливо на нижчому рівні


Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3   4


База даних захищена авторським правом ©refua.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка
Контрольна робота
навчальної дисципліни
Методичні вказівки
Лабораторна робота
Методичні рекомендації
Загальна характеристика
курсової роботи
використаної літератури
охорони праці
Курсова робота
Список використаної
курсу групи
Зміст вступ
Виконав студент
Пояснювальна записка
Виконала студентка
Історія розвитку
Міністерство освіти
форми навчання
навчальних закладів
самостійної роботи
Теоретичні основи
навчальний заклад
Робоча програма
діяльності підприємства
Практичне заняття
молодших школярів
роботи студентів
Самостійна робота
вищої освіти
використаних джерел
студентка курсу
студент групи
загальноосвітніх навчальних
інтелектуальної власності
виконання курсової
студентів спеціальності
Курсовая работа
Загальні відомості
світової війни
охорони здоров
Історія виникнення
Конспект лекцій
студентка групи
Практична робота
навчального закладу
контрольної роботи
Теоретичні аспекти
Список літератури
напряму підготовки
внутрішніх справ